劳务分包成本管理的程序是指从成本估算开始，经编制成本计划，进行成本控制、成本分析及成本核算等一系列管理工作的过程.一般程序如图5-5所示。

　　劳务分包的成本管理，应伴随项目建设进程渐次展开，同时要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同，成本管理的主要任务也不同。

　　1.施工前期的成本管理

　　(1)工程投标阶段

　　投标阶段成本管理的主要任务是编制适合本企业施工管理水平和施工能力的报价。

　　1)根据工程概况和招标文件，了解建筑劳务市场和竟争对手的情况，进行成本预侧，提出投标决策愈见。

　　2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

　　(2)劳务施工准备阶段

　　1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析.并运用价值工程原理，制订出科学先进、经济合理的施工方案。

　　2)根据企业下达的成本目标，以分部分项工程的实物工程量为基础，结合劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，把部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。

　　3)根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少编制间接费用预算，并对上迷预算进行明细分解.以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

　　2.施工期问的成本管理

　　施工阶段成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标，在项目经理部建立成本管理体系，将项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，加强成本的过程控制.

　　(1)加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程童的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收).以及对实耗人工、工人实际工资发放情况、实耗材料的数量进行核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据.

　　(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的实际成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

　　(3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质最低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，要特别重视。并在查明原因的基础上，果断采取措施，尽快加以纠正。

　　4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归梁成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异.为全面实现责任成本创造条件。

　　(5)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质盆不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力或不遵守相关规定，拖欠工人工资的劳务分包单位，要果断采取措施.立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

　　(6)重庆劳务公司定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况.应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况.应针对责、权、利不到位的原因，调整各有关方的关系，落实责、权、利相结合的原则.使成本控制工作得以顺利进行。